La historia de Baigorria, una metalúrgica del conurbano que atravesó todas las crisis, desde Martínez de Hoz hasta un presente con "números que no cierran".
Dictadura - Menem - Milei: un modelo en capítulos y el drama de una pyme industrial contado por sus dueños. Foto: Pablo Cuarterolo.
En 1958, Héctor Lo Russo empezó a fabricar arandelas en el taller de costura de su madre. Baigorria, su empresa, actualmente hace autopartes para el mercado interno y exporta. Su historia es la de una pyme familiar que sobrevivió a la apertura de la última dictadura y a la convertibilidad de Carlos Menem. Hoy, padece el modelo de Javier Milei.
Baigorria debe su nombre a que Héctor salía a vender sus piezas a distribuidoras y se presentaba así: "Vengo del taller de la calle Baigorria", en Caseros, Tres de Febrero, en el noroeste del Gran Buenos Aires.
Fue un estudiante de escuela técnica de militancia socialista peleado con el peronismo por la persecución de Juan Perón a la izquierda. "A mi viejo le gustaba mucho la mecánica y poco los negocios, era una persona de fábrica", lo evoca Aldo Lo Russo, su hijo y continuador de la empresa.
Como tantas otras pymes, Baigorria arrancó como un emprendimiento familiar en el que trabajaban Héctor, su hermano Néstor y, luego, el padre de ellos, Roberto. Más tarde se sumaron los primeros trabajadores contratados. A fines de los sesenta, Baigorria compró un terreno en Caseros, donde todavía está la fábrica, y levantó la primera nave. Para ese entonces, tenía unos seis trabajadores. Luego, se mantuvo con una plantilla de entre ocho y nueve personas hasta el final de la convertibilidad.
Héctor y su esposa eran docentes, vivían de esos salarios y reinvertían las utilidades en la empresa. Llegaron a 1976 con una fábrica que hacía unas cinco toneladas de tornillos por mes, con la última tecnología disponible en el país. El proceso de modernización era artesanal: Héctor recorría las ferias con un amigo, Alfredo Ligero, que se daba maña para copiar y mejorar las máquinas que veía en exposición. Baigorria se especializó en la fabricación de espárragos, unos bulones sin cabeza y con las dos puntas enroscadas.
La especificidad del producto mantuvo a Baigorria a salvo de la apertura comercial de José Martínez de Hoz, el ministro de Economía de Jorge Videla. "En ese afán de no ser muy grande, de mantener el espíritu de taller, mi viejo eligió un producto que no es masivo en la bulonería, que es de nicho, y eso lo protegió", dice Aldo. "No sé si fue estrategia, casualidad o lo más fácil que podía hacer con la capacidad tecnológica que tenía", rememora.
La empresa atravesó la dictadura con mejor suerte que otras que fueron quedando en el camino. La política estaba en la casa de los Lo Russo. Compañeros de militancia de Héctor -socialista de Alfredo Palacios- en el centro de estudiantes de la escuela técnica Casal Calviño fueron desaparecidos.
Aldo iba a la escuela secundaria. Su habitación era, también, la oficina de su padre. "Me acuerdo que sacaba los cheques de una libretita que tenía y acomodaba los pagos. También, que en el 79, cuando todos se iban a Miami, él compraba dólares y los guardaba en una valijita para comprar la primera máquina moderna para hacer espárragos, una estampadora que todavía está acá, en el taller", dice.
"La trajo de Taiwán justo cuando fue el crack de la tablita de Martínez de Hoz", agrega, en alusión al esquema de devaluaciones con las que el ministro intentaba contener la inflación, pero que devino en una apreciación cambiaria que inmortalizó la película Plata Dulce. "La industria se destruía, pero mi viejo hizo la inversión más grande de su vida con una máquina de 200.000 dólares", sigue Aldo.
La especificidad de su producto y esa mentalidad de taller lo hizo tecnificarse. Por aquella época, Héctor incorporó maquinaria y comenzó a fabricar un segundo producto, bulones para ruedas, y la producción saltó hasta las diez toneladas mensuales. Son los dos principales productos de Baigorria hasta la actualidad.
Como esas piezas tan específicas no se importaban, la empresa sobrevivió con sus ocho empleados, los sueldos al día y la reinversión de las utilidades a un periodo económico en el que el empleo industrial cayó más de 45% por la apertura comercial, el modelo de valorización financiera y la represión al movimiento obrero. La crisis estaba ahí. Cada tanto, Héctor se tomaba un tren a Bahía Blanca o a Córdoba a buscar un dinero que no llegaba y destrabar problemas con la cadena de pagos. Siempre, con ventas a distribuidoras. A veces, con cheques rebotados.
El fin de la dictadura encontró a Aldo militando en el alfonsinismo -luego se hizo peronista- y a la empresa acomodándose al oleaje del país. Aldo comenzó a trabajar en 1983, a raíz de un problema de salud de su padre. Con el Plan Austral llegó el "desagio", una medida que descontaba de los cheques de pago diferido la indexación pactada, si la inflación resultaba menor. "Era un quite de guita enorme, pero nosotros no trabajábamos con descubierto", recuerda Aldo. Primero se priorizaban los sueldos; luego vino una reactivación importante, pero después llegó la híper, con precios de lista y de materias primas que variaban en cuestión de horas.
"No girábamos en descubierto, no teníamos deudas, y cada vez que podíamos, acumulábamos 50 o 100 dólares. Cuando pasaban estas cosas, usábamos esas reservas y, con al empresa sana, sobrevivimos", dice Aldo, que para entonces administraba la compañía con Rita Cosentino, su esposa y madre de sus dos hijas, Belén y Florencia.
Esa aversión a los bancos los mantuvo a salvo del plan Bonex, mientras clientes y competidores veían cómo sus flujos y ahorros se esfumaban. La mentalidad de taller de Héctor y una mirada más empresarial de Aldo ya convivían. La empresa empezaba a ver mercados del exterior, pero sin tomar deuda.
La convertibilidad ordenó las cuentas y trajo una estabilidad anhelada, pero el nuevo periodo de apertura hizo mella en la industria metalúrgica. "En aquel momento, la destrucción de este rubro fue por la competencia brasileña. Brasil era lo que actualmente es China para nosotros y todas las grandes buloneras quebraron", recuerda Aldo.
Otra vez, la mentalidad del taller los salvó. "Sobrevivimos por ser chicos, seguíamos siendo ocho o nueve personas haciendo un producto de nicho. Ampliamos nuestra oferta, pasamos de fabricar 100 a 300 tipos de espárragos que no se importaban", relata.
El 1 a 1 fue, para Aldo, la posibilidad de viajar e incorporar tecnología, aunque el tipo de cambio les dificultaba competir. "Nuestros costos y modos de fabricar estaban muy atrasados, por más que nos actualizábamos; algo no funcionaba", dice. "Con la tranquilidad de salir de un proceso enloquecedor y pasar a una inflación de cero o 0,1, nos centramos en el nicho, compramos máquinas usadas y un segundo galpón", continúa.
"El menemismo fue el hundimiento para muchos; otros nos adaptamos y pusimos la cabeza para ver cómo salir. Nuestros colegas iban desapareciendo, había productos que yo no podía fabricar. Recuerdo que me rompía la cabeza para ver cómo hacía un mexicano para ser más competitivo que yo", dice Lo Russo. "En 1995 decidimos sacar un crédito por primera vez para comprar un puente grúa y a mi viejo casi le da un infarto", agrega.
Héctor, Aldo, Rita y la familia atravesaron esa época con la sensación de que "esto explota" y la transformación productiva para sobrevivir. Durante la crisis del Tequila, en 1995, empapelaron una pared con cheques rechazados. Finalmente, explotó a fines de 2001.
Otros dos golpes de suerte: a comienzos de 2001, tras un discurso del entonces ministro José Luis Machinea, Aldo decidió desarmar un plazo fijo de 20.000 dólares y sacar la plata a Uruguay. El 19 de diciembre, compró una máquina con cheques de mil pesos, porque el vendedor no aceptó dólares cash. Con ese dinero y esa máquina, la empresa se reseteó tras el estallido.
Pero tuvo que pasar una fea. Por primera vez, en 2002, los Lo Russo tuvieron que suspender personal. Hicieron una cuenta para pagarle una canasta básica a cada trabajador y enviar a los suspendidos a sus casas tres días por semana. En las otras dos jornadas hacían trabajos de pintura y mantenimiento, porque no había producción ni ventas. Tampoco cobros: sus clientes les debían 70.000 pesos/dólares. Hasta que apareció un pedido del exterior.
"Habíamos cotizado en Perú, con el 1 a 1. El peruano me llamó en febrero de 2002 y me dijo: 'Ahora sí vas a estar competitivo'. Lo que yo le había cotizado a 15 centavos de dólar y él lo conseguía a diez, ahora lo hacía por ocho. En marzo ya estábamos trabajando, cuando el resto de la economía arrancó en septiembre", relata. "En marzo no teníamos mercado interno, pero con ese cliente de afuera empezó otra historia", recuerda.
Esa historia los hizo expandirse en serio. Con envíos a Uruguay, a Chile y a Perú, Baigorria empezó a exportar de manera sostenida. Rita empezó a buscar mercados y llegaron a España, con programas de acompañamiento para pymes, a Sudáfrica y hasta a Irán. La empresa que sobrevivió a tantas crisis con ocho o nueve trabajadores pasó a una plantilla de una veintena.
Ya con la reactivación de la industria y el mercado interno del primer kirchnerismo, la empresa no paró de crecer. Aprovechó, también, los créditos de fomento a tasas subsidiadas. En 2008, Belén se incorporó a la pyme familiar y se focalizó en el comercio exterior. Florencia está a cargo del área de Marketing. En 2016, con Mauricio Macri en la Presidencia, hicieron la primera exportación a Estados Unidos. Héctor no llegó a verlo: había fallecido en 2012.
"En 2016 empezamos a vender a Estados Unidos y, a partir de 2019, lo hicimos con volúmenes fuertes y necesitamos dar otro salto", dice Belén. "Incorporamos más trabajadores en producción, pero también en áreas de calidad y en un departamento de ingeniería, que antes no teníamos", sigue la hija de Aldo y Rita.
"Para que esa evolución fuera posible, tuvimos el acompañamiento de bancos de inversión y programas de crédito del Estado para comprar maquinaria y capacitaciones y procesos de mejora continua", dice Rita, actual presidenta de Baigorria. "Más allá de las vicisitudes económicas, hubo un acompañamiento que nosotros capitalizamos", agrega.
No es lo que pasa actualmente. Con la llegada de Milei al poder, los programas de fomento se interrumpieron. La apertura comercial tiene a China como principal protagonista. Mientras habla con Letra P, Aldo cuenta que esta semana cerró otro competidor.
Pero, más allá de las importaciones, el problema actual es la falta de demanda. "El mercado de reposición, de autos usados, debería crecer con la crisis, porque el parque automotor envejece. No ocurre", dice Belén.
Si Baigorria vendía el 40% de su producción al exterior y canalizaba el 60% en el mercado interno, ahora exporta el 70%, aunque con márgenes más bajos y sin recuperación de los volúmenes. "En los últimos 15 meses, no hubo ni un kilo de crecimiento en el mercado interno", dice Rita.
Las ventas a Estados Unidos siguen en pie. También comenzaron a exportar a Polonia, luego de un trabajo de tres años. La suba del dólar de 2025 ayudó a recuperar competitividad.
Pero los números no cierran. Por primera vez, acumulan deudas con proveedores. "Nuestro proveedor de Brasil nos banca porque nos conoce. Le debíamos dos camiones de acero; ahora debemos seis", dice Aldo. Dos trabajadores dejaron la fábrica, pero por voluntad propia. Los Lo Russo no quieren perder personal calificado.
"Creemos que el mercado se va a estabilizar más abajo. Vamos a quedar más solos y con más proporción del mercado", dice Belén.
"Es la cuarta vez que pasa esto, después del 76, de los noventa y de Macri. '¿Por qué iba a ser distinto?', pensé, y nos propusimos sobrellevarlo de la mejor manera posible", dice Aldo. "La tierra es nuestra y armamos el departamento de Ingeniería para no tener un control de calidad externo, pero no pensamos que iba a ser tan fuerte", agrega. "Ni tan largo y sostenido en el tiempo", acota Rita desde la oficina.
El ruido de las máquinas de fondo todavía obliga a levantar la voz.